До: Несколько бизнесов: растущий ИТ-стартап, несколько новых проектов в сфере общепита. Леонид где-то сооснователь, где-то директор, а где-то ведущий продавец. Приходилось раз в несколько недель садиться за список всех проектов, разбираться в текущей ситуации и давать управляющее воздействие. На это уходило много личного времени и весь процесс был медленным - пока запросить текущие статусы, пока ответят, пока прокомментирует. Развитие некоторых проектов заметно тормозилось из-за этого, терялась динамика развития и деньги.
Что делал:- Сформировали весь перечень объектов управления, описали цели и актуальные ограничения. Нашли пробелы в командах. Обучили сотрудников искать и описывать основное ограничение, которое тормозит проект.
- Внедрили еженедельные планерки в управляющих командах
- Внедрили процесс еженедельного управления на основе устранения основных ограничений
После: Сотрудники теперь знают свои цели, в том числе стратегические на несколько лет вперед, это помогает им самим в некоторых случаях принимать решения на своем уровне. Поток задач на Леонида уменьшился.
Но самое главное, что теперь сотрудники формулируют еженедельно главное ограничение, которое мешает им достигать целей. Если ограничение не меняется несколько недель, то руководитель понимает, что этот объект требует внимания. Теперь обзор ситуации по всем бизнесам занимает у меня около часа в неделю.